| 《設計專欄》 |
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明基電通，一間於1984年在桃園鄉下成立的小公司，以台灣傳統的代工模式為主，生產電腦週邊相關產品。1991年，李焜耀接掌明基總經理職位後，其發展方向逐漸朝專業的通訊與多媒體產品轉型，並讓當時僅擁有26億營收規模的一家小公司，在14年間迅速攀升60倍，達到了目前擁有1,600多億營收規模的大企業。
2002年，李焜耀升任明基電通董事長；在他的帶領下，明基從單一公司發展為囊括通訊、消費性電子、多媒體與顯示器等跨領域的企業集團，總計包括友達、達方、達信、絡達、明基逐鹿與達虹等子公司在內的整體集團營收在14年間成長132倍。
其中，最為人所稱頌的要算是2001年12月5日，李焜耀率領BenQ單飛，自創新品牌BenQ，並將其定義為‘享受快樂科技’；更以其具國際水準的品牌設計向全世界證明，來自台灣本土的品牌也有能力與全球品牌共同躋身國際市場。
◎理性與感性的品牌哲學
曾經被美國《Business Week》週刊中大幅報導的紫色BenQ品牌，“以藍色象徵理性的IT產業，加上代表熱情消費者的紅色所融合而成的紫色，除了反映出兩元兼容並蓄的設計風格外，更說明BenQ強調消費時代科技與人文並重、理性中帶感性，以及工作與娛樂兼備的文化。”李焜耀自豪地解釋他自創BenQ品牌的理念。
李焜耀自認所做過最有膽識的一件事情，便是投入作品牌。因為，“那是冒著相當大的風險，當時連ODM客戶也存疑，而剛推出BenQ品牌的一年半前，的確也遭遇到很大的挑戰。”
2002年，BenQ開始發展自有品牌時，雖然多所波折，但當時他“最大的顧慮便是擔心如果消息提前曝光，可能會導致推出後的市場衝擊力不夠，BenQ品牌如果沒有一炮而紅該怎麼辦？”
由於李焜耀認為BenQ品牌走向全球化的計劃必須在最短的時間內達到立即而明顯的效果，因此，他的品牌經營便有其獨道的用兵哲學：“開始時就要像空軍所說的大規模轟炸，第二階段則要用坦克步兵小規模作戰，但也要避免炸到自己。”未來，所要思考的則是如何再針對自有品牌加以深耕。
因此，儘管過去三年來，BenQ約已斥重資一億美元以上的行銷費用，佔公司營收的5%以上，並已高過佔3%至4%的研發支出，然而，這筆花在刀口上的大筆費用，果然都很快地得到了投資報酬，並使BenQ的計劃順利地推展與實現。
◎品牌的附加價值
有人拿它和韓國三星做比較，李焜耀對於韓國三星的成功卻一點也不羨慕。他說：“韓國三星的品牌經營已經多年，而BenQ才走了3、4年，未來還要更集中資源利用的優勢來與之相抗衡，而不是一味地倣效，如何建立品牌獨特性才更重要。”
“在附加價值的前提下，鮮明的品牌、獨特的個性，才能吸引死忠的粉絲！”過去以硬體設計為主的產品，已經轉型為強調更多的附加價值，才能吸引消費者的目光，這也是BenQ品牌產品所致力於發展的目標。
然而，企業要經營品牌，其實還需要整個產業環境，以及消費者的心態相互配合，才能有利於品牌的推展。李焜耀指出韓國人相當重視具有附加價值的國產品牌，而這方面卻是台灣的消費者所欠缺的。
“台灣的消費者往往盲目的追求流行文化與知名品牌，而不太注意品牌所傳達的意義與思考模式，以及品牌背後所代表的生活與其願景；其次，台灣具有移民社會的過度彈性化風格，不夠穩定，使台灣一直無法成為世界名牌的溫床。”他接著補充道，“淺碟子型的經濟、喜歡模倣他人的成功，以及價值重於一切的想法也是致命傷”。因此，他建議消費者能更支持有內涵、個性獨特的品牌，才能使我們的自有品牌走向全球化。
至於如何掌握品牌推出的最佳時間點？李焜耀則表示，“BenQ並非一開始就想著要做出品牌，而是到了累積具備300多億資產時才著手進行。”目前，BenQ的品牌產品約已佔該公司50%以上的銷售業績。
◎掌握機會 勇於變革
回顧明基過去的發展史，李焜耀常被譽為台灣科技產業中，最懂得掌握潮流的企業領導人之一。從專注於電腦週邊起家，1994年，李焜耀便獨具慧眼地看到手機市場未來的發展潛力，率先投入於無線通訊領域的研發。到1997年，他又成立達碁科技，投資於TFT LCD面板的生產，開始進入集團化擴張的階段。能夠在市場尚未萌芽之前，就先嗅到可能的商機，並大膽投資，李焜耀說他的膽識來自於，“自信與掌握度，而這其中平日的觀察與資訊的掌握，都是非常重要的因素。”
他回憶說，“其實當時成立達碁科技，以子公司獨立運作的模式管理，是因為怕經營不善，反而會拖垮明基。”沒想到，這個當初不被完全看好的業務，到2000年時，李焜耀再度以此與聯友科技合併，成立友達光電，成為台灣最大的面板製造商。
在李焜耀的佈局策劃下，2002年他又與飛利浦合資成立光儲存科技，共同進軍光碟機市場。不管是企業的內部創業、外部創業、併購、策略聯盟、建立品牌，李焜耀優游於各種的市場策略之中，逐步擴張明基的影響力，成就一個他所自信的成功模式。
然而下一步呢？相信六月初明基宣佈併購西門子手機事業部門一事，更是讓所有人再度見識到他的雄心壯志。透過這個號稱是歷年來亞洲最大規模的收購行動之一，將使明基成為全球第四大的手機品牌，進一步推升明基成為營收超過美金一百億的公司。
李焜耀以“我們已經取得了進入手機市場比賽的決賽權。”來說明他的想法。他表示，近來亞洲許多新興的手機製造業者大多不具備核心IP技術，而西門子在行動通訊領域具備的核心專利，將使明基能夠立即提升在此一激烈競爭市場中的位置。
當然，即使李焜耀不花一毛錢取得西門子手機事業，但隨之而來的龐大虧損與管理負擔，又將是他個人職業生涯中的一次豪賭。但歷經多次產業合併經驗的他，應深知最大的挑戰是來自併購之後，而這樣的‘管理代價’又再次考驗著這位大膽出手的企業領導人。
◎產業發展新方向
隨著BenQ在品牌經營上的成功，也對以代工製造為主要經營模式的台灣產業環境造成若干衝擊，未來，設計業將逐漸發展成為台灣製造業轉型時的最佳典範。
李焜耀指出台灣許多公司過份迷信著所謂‘數一數二’的GE法則－“要做就要做No.1！”。“在全球化競爭過程中，台灣過度同質的代工模式與一窩蜂的參與者導致價格戰，未來勢必整合，形成大者恒大；而這種競爭優勢理論，又使得企業不斷進行擴張的掠奪式競爭策略，以及追逐低成本的游牧民族式經營模式，使得整個產業處於惡性循環中”。
“台灣的產業在走向大型化、集團化的趨勢下，未來的產業發展策略重點應該是減法，而不是加法，才能得到充份的資源作為後盾。”李焜耀認為日本的產業發展型態或許可成為台灣產業發展借鏡。
“除了網路與軟體產業以外，日本在近20年來未曾出現過新的大型電子公司集團，中型公司繼續陷入困境，如Minolta、Chinon與Mita等，各大集團的IC部門更歷經拆解整併。”他並預估，十或二十年後，台灣的大型電子公司集團多半也會經由整併而來。
因此，他建議“小型業者必須思考差異化經營，創新與高附加價值的設計業將成為產業的下一步棋。特別是新浮現的產業機會還必須和中國、印度等新興國家競爭。
“台灣的製造業重心正在向中國大陸移轉，而日趨重要的設計業也可能即將面臨被正在崛起中、並擁有優秀人才庫的印度所逐漸取代的威脅”李焜耀提醒台灣的產業界表示，這種發展態勢將是所有台灣產業界與領導者所必須格外注意的地方。
全文摘自：電子工程專輯 | |
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